3 caractéristiques des organisations de demain

• Les équipes peuvent développer leur intelligence collective afin d’améliorer leurs performances.

Les travaux d’Olivier Devillard démontrent qu’une équipe passe par différents stades de maturité avant d’atteindre celui de l’intelligence collective. L’équipe acquiert alors un véritable esprit de corps. Elle agit alors avec grande coordination, exploitant toutes ses forces et minimisant ses faiblesses. La synergie et la performance deviennent optimales.

Cette intelligence d’équipe n’a que fort peu à voir avec celle des individus qui en font partie. Les chercheurs du Center for collective intelligence, au MIT, ont démontré que ce qui rend les équipes intelligentes, c’est plutôt la communication : c’est la quantité et l’équilibre des échanges entre les membres, ainsi que le degré de perceptibilité sociale de ces derniers, c.-à-d. leur capacité à « lire » leurs émotions.

• Les gestionnaires doivent adopter la communication triplex pour optimiser l’intelligence de leur équipe.

Il appartient au manager responsable de l’équipe de la faire cheminer vers le stade de l’intelligence collective décrit par Devillard. C’est là, en quelque sorte, la mission de communication qui incombe au manager. L’un des bienfaits à en retirer, et non le moindre, est le fait qu’une équipe intelligente allège considérablement le fardeau de supervision et de coordination du manager.
Voilà pourquoi les pratiques de communication managériales sont si déterminantes.  Un manager doit exploiter les trois flux de communication — descendant, ascendant et horizontal. La communication simplex, quand le manager se contente de dire les choses à son équipe, ne favorise pas les interactions — c ‘est pourtant le mode de communication le plus répandu dans les organisations. La communication duplex, où le manager invite la rétroaction de son équipe, est mieux. Les échanges n’atteignent leur niveau maximum qu’avec la communication triplex. Pour y parvenir, le gestionnaire doit inviter les membres de son équipe à interagir, par exemple par le biais de conversations d’équipe.

Le gestionnaire doit donc maîtriser trois rôles de communication. Le rôle de diffuseur lui sert à faire passer ses messages et à orienter son équipe. Le rôle de sondeur lui permet de gérer les perceptions et de stimuler la créativité. Finalement, grâce au rôle de mailleur, le manager optimise l’espace de réflexion et de parole de son équipe et dégage des consensus.

On peut facilement apprendre aux gestionnaires à jouer ces rôles. Ils peuvent ensuite les utiliser pour développer des stratégies de communication pour les problèmes quotidiens.

• Les organisations doivent réfléchir à leur processus de communication pour soutenir et valoriser la mission de communication des gestionnaires.

Deloitte prédit que l’organisation de demain ressemblera à un réseau d’équipes. Ce réseau sera dynamique, et non plus figé dans un organigramme. Les équipes se formeront et se dissoudront au gré des besoins, un peu comme les équipes de tournage à Hollywood. Voilà pourquoi des « managers d’intelligence », habiles à souder et à amener une équipe à un stade de maturité optimal, seront précieux.

L’intelligence — et la performance— d’une entreprise dépendent directement de l’intelligence de chacune de ses équipes. Devant cette perspective, les entreprises doivent repenser leur façon de communiquer. La plupart sont cantonnées dans une approche de communication simplex. Une recherche australienne a démontré à quel point les entreprises parlent beaucoup, écoutent très peu et s’engagent rarement dans une conversation. Cette culture autocratique, basée sur le   Command & Control, percole et imprègne le comportement des managers. C’est ainsi que les entreprises gaspillent l’intelligence humaine. Loin de générer l’intelligence collective, elles abêtissent les gens et émoussent les esprits les plus aiguisés. Cela est encore plus vrai dans les grandes organisations hiérarchisées et bureaucratiques — qui gagnent du terrain, comme le montre une étude récente publiée dans HBR.

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