Une stratégie a besoin d’être exécutée pour exister

Formaliser une stratégie est une chose, l’exécuter en est une autre. Comment amener les collaborateurs à rehausser le niveau de leur d’implication et d’exécution stratégique ? Comment remobiliser l’intelligence collective des travailleurs dans des organisations désorientées par la succession trop rapide de changements radicaux?

Le défi des organisations n’est pas celui que l’ont serait porté à croire. Il n’est plus tant de se donner un plan stratégique que de savoir l’exécuter. C’est ce que soutiennent plusieurs experts en management, dont Ram Charan. L’observation est juste.  Une enquête mondiale révélait que plus de la moitié des organisations ne parviennent pas à réaliser leur stratégie d’entreprise.

 C’est dans ce contexte qu’il faut penser la nouvelle communication organisationnelle. La communication vient en tête des raisons pour lesquelles les organisations ne parviennent pas à exécuter leur plan stratégique[1] . Selon cette recherche, l’incapacité de rendre la stratégie signifiante pour les employés de la base comptent parmi les principales causes de sous performance.

Les écoles de management s’intéressent de plus en plus à la question de l’exécution stratégique. À l’Université de Chicago, le professeur Lawrence G. Hrebiniak avance que le secret de cette dernière consisterait à l’aborder non pas comme le résultat d’une décision ou d’une action ponctuelle, mais bien comme un processus continu. On pourrait en dire autant de la communication – à plus forte raison si on la voit comme l’instrument par excellence de l’exécution stratégique. Dans la pratique, cependant, la communication organisationnelle prend davantage la forme d’une suite discontinue de messages, d’épisodes et de productions ponctuelles.

Communiquer stratégiquement exige bien davantage que de savoir formuler, produire et diffuser des messages.

Valérie Perruchot Garcia, qui était responsable de la communication interne / monde au groupe financier Axa avant de prendre la direction des affaires publiques et de la communication chez Janssen France (groupe Johnson & Johnson), décrit bien le problème : « Il existe une croyance qui a la vie dure : la communication interne sert à produire du matériel de communication et des contenus. Bien entendu, il y aura toujours de l’éditorial, du rédactionnel, des campagnes internes ou des événements à créer dans le cadre de l’exercice de ce métier. Mais aujourd’hui, ce n’est plus l’unique raison d’être du communicant interne ; ce n’est que la partie tactique de sa mission. Le reste doit être dédié à la réflexion stratégique ».

Communiquer stratégiquement exige bien davantage que de savoir formuler, produire et diffuser des messages ! La communication organisationnelle doit amener l’organisation à changer. Le communicateur organisationnel est donc investi d’une grande responsabilité et doit préparer méticuleusement ses interventions. On observe d’ailleurs, dans plusieurs organisations, une nette montée en grade de la communication interne.

Yves Chapleau

[1] Le sondage du HBR comprenait 1075 répondants suggérant aux leaders de formuler leur stratégie de façon plus ascendante et de mieux la communiquer à travers les divers niveaux de l’entreprise. Ce sondage accompagnait « The Execution Trap –Drawing a line between strategy and execution almost guarantees failure » de Roger L. Martin, doyen de la Rotman Business School de l’Université de Toronto, qui croit justement que l’exécution fait partie intrinsèque de la stratégie, Harvard Business Review, juillet-août 2010.

Pour aller plus loin:  Le courant triplex : manuel de stratégie en communication organisationnelle / Yves Chapleau ; Éditions Yvon Blais, 2015. — (Collection FidRisk).

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